Thời đại của 10 triệu khán giả, bây giờ là lúc đầu tư bóng chày chuyên nghiệp vào R&D và HRD. [Bizball của Ryu Sun Kyu]

*Nội dung này được dịch bằng AI.

Ngày 3 vừa qua, Ủy ban bóng chày Hàn Quốc (KBO) đã thông báo rằng "Tổng cộng 105.441 khán giả từ 5 sân vận động đã vào sân và tổng số khán giả của mùa giải đã đạt 5 triệu người". Lượng khán giả tích lũy là 5,041,891 người. Đây là kỷ lục đạt được sau 275 trận đấu. Nhanh hơn 19 trận so với con số 5 triệu khán giả chỉ trong 294 trận đấu năm ngoái.

KBO League 2026 đã lập kỷ lục trận đấu tối thiểu từ trước đến nay trong quá trình vượt qua 1 triệu, 2 triệu, 3 triệu và 4 triệu khán giả. Đây là tốc độ nhanh hơn so với năm ngoái khi ghi nhận 12,312,519 người xem nhiều nhất từ trước đến nay. Năm 2024, lần đầu tiên trong lịch sử đã mở ra kỷ nguyên 10 triệu khán giả và năm ngoái đã vượt qua 12 triệu khán giả. Năm nay, khả năng vượt quá 13 triệu khán giả được thảo luận. Đây là sự bùng nổ chưa từng có trong lịch sử thể thao chuyên nghiệp Hàn Quốc.

Sự thành công này tự nhiên dẫn đến sự gia tăng lợi nhuận của các câu lạc bộ. Theo báo cáo kiểm toán của 10 câu lạc bộ năm 2025 được công bố trong hệ thống công bố điện tử của Viện giám sát tài chính, tổng doanh thu của 10 câu lạc bộ là 779,580 tỷ won, tăng 14% so với năm 2024. Đây là quy mô lớn nhất từ trước đến nay. Xem xét sự gia tăng số lượng khán giả trong năm nay, tổng doanh thu của câu lạc bộ vào năm 2026 có khả năng cao sẽ vượt quá 800 tỷ won. Nếu xu thế tăng trưởng như hiện tại tiếp tục, KBO League dự kiến sẽ sớm bước vào thời đại "công nghiệp bán hàng 1 nghìn tỷ won".

Nếu so sánh với chỉ vài năm trước thì nói tóm lại đó là "sự cách biệt". Trong quá khứ, đội bóng chày gần như là "con hà mã ăn tiền" trên lập trường của công ty mẹ. Các câu lạc bộ đã báo cáo kế hoạch kinh doanh để nâng cao mức độ độc lập tài chính hàng năm, nhưng mức độ phụ thuộc vào các công ty mẹ hiếm khi giảm. Nhập khẩu vẫn dậm chân tại chỗ, chi phí vận hành đội tuyển và đầu tư cơ sở vật chất tiếp tục tăng. Cuối cùng, số tiền thiếu hụt đã phải được công ty mẹ lấp đầy.

Ví dụ, thuyết phục các công ty mẹ rằng nếu câu lạc bộ xây dựng một sân tập quân sự hạng hai với hàng chục tỷ won, họ sẽ không phải đi đào tạo hoàn thiện ở nước ngoài nữa. Tuy nhiên, có một lý luận rằng nếu sân tập được hoàn thành, lần này phải được đào tạo ở nước ngoài thì mức độ tập trung mới tăng lên. Trên lập trường của công ty mẹ, không còn cách nào khác ngoài việc nhìn đội bóng chày giống như "cậu bé chăn cừu".

Tuy nhiên, tình hình đã thay đổi kể từ khi chấm dứt Corona 19. Sự nổi tiếng của bóng chày chuyên nghiệp đã tăng vọt do nhu cầu hoạt động ngoài trời bị kìm hãm, dẫn đến sự thay đổi cơ cấu lợi nhuận của câu lạc bộ. Khi thu nhập lập trường, bán sản phẩm, quảng cáo, tài trợ kinh doanh phụ trợ và thu nhập từ các câu lạc bộ tăng lên nhanh chóng, mức độ tự lập tài chính của câu lạc bộ đang tăng lên. Một cách tự nhiên, tỷ trọng tiền hỗ trợ của các công ty mẹ cũng đang giảm dần.

Bây giờ bóng chày chuyên nghiệp được công nhận là một ngành công nghiệp hiển nhiên. Công nghiệp hóa đã thành công thông qua sự gia tăng số lượng khán giả và mở rộng doanh thu. Vấn đề là sau đó.

Nếu sự tăng trưởng cho đến nay được thực hiện bởi sự gia tăng của khán giả và sự mở rộng tiêu dùng người hâm mộ, sự tăng trưởng trong tương lai phải xuất phát từ khả năng cạnh tranh và tính bền vững Nếu coi là doanh nghiệp thì phải vượt qua giai đoạn tăng trưởng bề ngoài và bước vào giai đoạn nâng cao năng lực cạnh tranh.

Về vấn đề này, các câu lạc bộ KBO cũng cần phải suy nghĩ về phương hướng đầu tư. Lợi nhuận tăng trong những năm gần đây đã được sử dụng một phần đáng kể trong việc tăng lương cho các đội tuyển, tuyển dụng FA và cải thiện cơ sở hạ tầng đào tạo. Đặc biệt, khi thanh khoản của thị trường tăng lên, giá trị tiền chuộc của các cầu thủ FA cũng tăng nhanh hơn so với trước đây.

Tất nhiên, việc tăng cường sức mạnh cho các đội tuyển là ưu tiên hàng đầu của câu lạc bộ. Điều mà người hâm mộ mong muốn nhất cuối cùng cũng là chiến thắng. Sản phẩm tốt nhất của đội bóng chày đương nhiên là cầu thủ và năng lực thi đấu. Do đó, việc đảm bảo và duy trì cầu thủ giỏi là cốt lõi của việc quản lý câu lạc bộ.

Tuy nhiên, để ngành công nghiệp bóng chày chuyên nghiệp tiếp tục duy trì sự nổi tiếng như hiện tại trong tương lai, cần phải đầu tư cho tương lai. Từ quan điểm quản lý doanh nghiệp, cần phải đầu tư vào nghiên cứu phát triển (R&D) và phát triển nguồn nhân lực (HRD) để kết nối thành quả hiện tại với khả năng cạnh tranh bền vững.

R&D của đội bóng chày là một khoản đầu tư tạo ra sức mạnh trong tương lai như hệ thống đào tạo cầu thủ và phân tích dữ liệu, khoa học thể thao và xây dựng mạng lưới trinh sát. Đồng thời cũng bao gồm các hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh kinh doanh như nâng cao kinh nghiệm người hâm mộ, phát triển nội dung kỹ thuật số, nâng cao marketing và tìm kiếm mô hình lợi nhuận mới.

HRD là một nhà đầu tư nâng cao năng lực không chỉ của các cầu thủ mà còn của toàn bộ tổ chức như huấn luyện viên, tiền sảnh, phân tích dữ liệu và nhân viên tiếp thị. Cuối cùng, việc thay đổi lợi nhuận phòng vé hiện tại thành năng lực cạnh tranh trong tương lai phụ thuộc vào việc đầu tư đều đặn vào vận động viên, tổ chức và năng lực kinh doanh.

Lý do tại sao các công ty toàn cầu như Samsung Electronics và Hyundai Motor chi hàng nghìn tỷ won chi phí nghiên cứu và phát triển mỗi năm là rất đơn giản. Điều này là do khả năng cạnh tranh trong tương lai đến từ nghiên cứu phát triển. Nếu chỉ nghĩ đến lợi ích ngay bây giờ thì chi phí nghiên cứu phát triển càng giảm thì càng tốt. Nhưng không có doanh nghiệp nào phát triển bền vững như vậy.

Theo kết quả đầu tư của 1.000 công ty hàng đầu về đầu tư nghiên cứu và phát triển trong nước năm 2024, đầu tư nghiên cứu và phát triển của 1.000 công ty hàng đầu về R&D trong nước đạt mức cao nhất từ trước đến nay là 83,6 nghìn tỷ won. Tỷ lệ đầu tư nghiên cứu và phát triển (R&D Intensity) so với doanh thu của các doanh nghiệp này là 4,8%. Các công ty hàng đầu về công nghệ như Samsung Electronics đầu tư hơn 10% doanh thu vào nghiên cứu phát triển.

Phát triển nguồn nhân lực (HRD) cũng tương tự. Các công ty toàn cầu đang liên tục đầu tư vào giáo dục và đào tạo, phát triển lãnh đạo và đào tạo lại công việc. Mặc dù mỗi công ty có sự khác biệt, nhưng các công ty hàng đầu được biết đến là đầu tư vào đào tạo nhân tài từ 1% đến 2-3% doanh thu. Bởi vì nó không phải là chi phí để tạo ra khả năng cạnh tranh trong tương lai mà là đầu tư.

So với việc các tập đoàn lớn trong nước coi nghiên cứu phát triển và bồi dưỡng nhân tài là nguồn năng lực cạnh tranh trong tương lai, bóng chày chuyên nghiệp vẫn có tỷ trọng đầu tư cao vào các cầu thủ. Khi quy mô công nghiệp ngày càng lớn, cần phải tăng đầu tư vào hệ thống và con người.

Đây cũng là lý do tại sao các câu lạc bộ Major League điều hành một tổ chức phân tích với quy mô hàng chục người và đầu tư nguồn lực khổng lồ vào hệ thống nuôi dưỡng cầu thủ. Bởi vì việc tạo ra cầu thủ hiệu quả hơn là mua cầu thủ.

Các câu lạc bộ KBO cũng đã đầu tư không ít vào việc xây dựng hệ thống và phán đoán rằng việc đào tạo cầu thủ là quan trọng trong hơn 10 năm qua. Cải tiến cơ sở vật chất của quận 2, thành lập một bộ phận phân tích dữ liệu và giới thiệu các thiết bị theo dõi và khoa học thể thao. Đó là một sự phát triển rõ ràng so với quá khứ.

Tuy nhiên, con đường vẫn còn dài. Điều này là do trọng tâm đầu tư vẫn tập trung vào các cầu thủ. Mặc dù tốn rất nhiều chi phí để chiêu mộ cầu thủ FA, nhưng anh ấy tương đối keo kiệt trong việc tăng cường năng lực tổ chức để hỗ trợ cầu thủ đó.

Gần đây, nếu nhìn vào cơ cấu lợi nhuận của các câu lạc bộ bóng chày chuyên nghiệp, thu nhập lập trường vẫn quan trọng như trước, nhưng tỷ trọng của kinh doanh goods, kinh doanh nội dung, tài trợ và hợp tác thương hiệu ngày càng lớn. Sau này, cần có năng lực tạo ra nội dung và kinh nghiệm mà người hâm mộ muốn tiêu thụ.

Cuối cùng đây là vấn đề của con người. Không chỉ cầu thủ giỏi mà còn phải có một quầy lễ tân tốt và một tổ chức tốt thì mới có thể làm được. Trên thực tế, các câu lạc bộ thể thao chuyên nghiệp Mỹ từ lâu đã coi HRD là hạng mục đầu tư quan trọng. Điều hành chương trình đào tạo nhân viên, đảm bảo nguồn nhân lực dữ liệu và bồi dưỡng các chuyên gia kinh doanh thể thao. Bởi vì tôi biết rằng việc nâng cao năng lực của toàn bộ tổ chức chính là khả năng cạnh tranh.

Tác giả đã trực tiếp trải nghiệm tầm quan trọng của nó. Năm 2004, anh ấy đã được đào tạo ở quầy lễ tân trong 7 tháng tại câu lạc bộ Pittsburgh Pirates của Mỹ và rõ ràng là có tầm nhìn rộng hơn về chính trị bóng chày. Ngoài việc đào tạo cầu thủ và hệ thống theo dõi, họ còn có những quan điểm mới về marketing, dịch vụ người hâm mộ và điều hành câu lạc bộ. Kinh nghiệm đó đã trở thành nền tảng để SK Wyverns thúc đẩy 'Sportainment', một chủ đề mới trong giới bóng chày chuyên nghiệp vào năm 2007.

Đầu tư vào con người có thể không có kết quả rõ ràng ngay lập tức. Tuy nhiên, về lâu dài, đây là khoản đầu tư chắc chắn nhất thay đổi khả năng cạnh tranh của tổ chức. Hiện tại, cơ hội giáo dục và kinh nghiệm như thế này là cấp bách tại quầy lễ tân của câu lạc bộ KBO. Giống như hệ thống đào tạo cầu thủ là kết quả của đầu tư dài hạn, khả năng cạnh tranh phía trước cũng không được tạo ra trong một sớm một chiều. Phải có đầu tư và giáo dục có chủ ý.

Cũng giống như các tập đoàn lớn đầu tư 4~5% doanh thu vào R&D và HRD khoảng 1% vào khả năng cạnh tranh trong tương lai, đội bóng chày chuyên nghiệp cũng đang cân nhắc các tiêu chuẩn đầu tư nhất định. Tất nhiên, không thể so sánh đơn giản đội bóng chày với doanh nghiệp sản xuất hay công ty IT. Tuy nhiên, bóng chày chuyên nghiệp cũng có thể trở thành một chỉ số kinh doanh đáng tham khảo ở chỗ nó đã phát triển thành một ngành công nghiệp có doanh thu hàng năm là 800 tỷ won.

Nếu vậy, đầu tư ở mức độ nào là phù hợp?

Nếu xem xét rằng quy mô doanh thu hàng năm của 10 câu lạc bộ KBO là 800 tỷ won thì nếu đầu tư 4~5% ngân sách hoạt động vào R&D thì sẽ tạo ra quỹ nghiên cứu phát triển với quy mô 32 tỷ~40 tỷ won mỗi năm. Theo từng câu lạc bộ thì khoảng 3,2 tỷ ~ 4 tỷ won. Ngay cả khi chỉ đầu tư khoảng 1% vào HRD, mỗi câu lạc bộ có thể đảm bảo ngân sách đào tạo nhân tài trung bình khoảng 800 triệu won. Đây là quy mô có thể thúc đẩy mở rộng tổ chức phân tích dữ liệu, xây dựng cơ sở hạ tầng khoa học thể thao, tăng cường mạng lưới trinh sát quốc tế cũng như vận hành các chương trình đào tạo phía trước và đào tạo chuyên gia kinh doanh thể thao.

Một câu lạc bộ mạnh mẽ không phải là một câu lạc bộ sở hữu nhiều cầu thủ giỏi. Đó là một câu lạc bộ có hệ thống tốt. Và một hệ thống tốt đến từ nghiên cứu và phát triển bền vững và đầu tư vào con người.

Thời đại 10 triệu khán giả được KBO tận hưởng gần đây là cơ hội lớn nhất trong lịch sử bóng chày chuyên nghiệp Hàn Quốc. Nhưng cơ hội không kéo dài mãi mãi. Không có gì đảm bảo rằng doanh thu hiện tại sẽ tiếp tục trong tương lai. Ngay khi các đội bóng chày chấp nhận thành công hiện tại một cách hiển nhiên, xu hướng tăng trưởng có thể dừng lại.

Vì vậy bây giờ mới là quan trọng.

Khi lợi nhuận tăng lên, sự khác biệt giữa tổ chức đầu tư vào năng lực cạnh tranh trong tương lai và tổ chức không đầu tư sẽ lớn hơn theo thời gian. Chỉ những câu lạc bộ có thể liên kết thành công của ngày hôm nay với khả năng cạnh tranh của ngày mai mới có thể tận hưởng thành công liên tục.

Người hâm mộ đã tạo ra kỷ nguyên 10 triệu khán giả. Nhiệm vụ của câu lạc bộ là tiếp tục sự bùng nổ hiện tại. Bạn phải chuẩn bị cho tương lai khi mọi thứ đang diễn ra tốt đẹp.

© STARNEWS. Все права защищены. Копирование и распространение запрещено

*Nội dung này được dịch bằng AI.