Эпоха 10 миллионов зрителей, пришло время и профессиональному бейсболу инвестировать в исследования и разработки. [Бизбол Рю Сон Гю]

*Этот контент переведен с помощью ИИ.

3-го числа Корейская бейсбольная комиссия (KBO) объявила: «В общей сложности 105 441 человек вошли на 5 стадионах и достигли 5 миллионов зрителей в сезоне». Общая посещаемость — 5 041 891 зритель. Рекорд был установлен после 275 игр. Это на 19 игр быстрее, чем 5 миллионов зрителей в 294 играх в прошлом году.

Лига KBO 2026 уже установила новый минимальный рекорд в истории, несмотря на то, что она превысила 1 миллион, 2 миллиона, 3 миллиона и 4 миллиона зрителей. Это быстрее, чем в прошлом году, когда было зафиксировано самое большое количество зрителей - 12 312 519 человек. В 2024 году он впервые в своей истории открыл эру в 10 миллионов зрителей, а в прошлом году он превысил 12 миллионов. В этом году даже упоминается вероятность того, что он достигнет 13 миллионов зрителей. Это кассовый успех, который не имеет аналогов в истории корейского профессионального спорта.

Эти кассовые сборы, естественно, приводят к увеличению прибыли клубов. Согласно аудиторскому отчету 10 клубов в 2025 году, опубликованному в электронной системе раскрытия информации Службы финансового надзора, общие продажи 10 клубов составили 7795,08 млрд вон, что на 14% больше, чем в 2024 году. Это самое большое в истории. Учитывая, что в этом году продолжается рост аудитории, общий объем продаж клуба в 2026 году, вероятно, превысит 800 миллиардов вон. Если нынешний рост продолжится, ожидается, что лига KBO скоро войдет в эру «индустрия продаж в 1 триллион вон».

По сравнению с несколькими годами ранее, одним словом, это "усиление". В прошлом бейсбольная команда была больше похожа на 'хиппо, который ест деньги' для материнской компании. Клубы каждый год сообщали о планах руководства увеличить свою финансовую независимость, но зависимость от материнской компании редко снижалась. Доходы остались прежними, но расходы на управление командой и инвестиции в объекты продолжали расти. Недостающие деньги, в конце концов, должны были быть покрыты материнской компанией.

Например, если клуб построит тренировочный стадион для второй команды, потратив десятки миллиардов вон, он убедит материнские компании, что им больше не придется проводить зарубежные заключительные тренировки. Однако логика заключается в том, что когда тренировочный стадион будет завершен, концентрация увеличится, когда на этот раз вам придется тренироваться за границей. Что касается материнской компании, у нее не было другого выбора, кроме как смотреть на бейсбольную команду как на 'мальчика-пастуха'.

Однако с окончанием COVID-19 ситуация изменилась. Популярность профессионального бейсбола резко возросла из-за сильного желания заниматься деятельностью на открытом воздухе, что вскоре привело к изменению структуры доходов клуба. По мере быстрого роста входного дохода, продаж товаров, рекламы и спонсорства, а также доходов от различных вспомогательных проектов, финансовая независимость клуба растет. Естественно, доля субсидий материнской компании также уменьшается.

Сейчас профессиональный бейсбол признан суровой отраслью. Индустриализация прошла успешно за счет увеличения аудитории и увеличения продаж. Проблема заключается в следующем.

Если рост до сих пор был достигнут за счет увеличения посещаемости и увеличения потребления фанатов, то будущий рост должен происходить из повышения конкурентоспособности и устойчивости лиги. Это означает, что компания должна выйти за рамки внешнего роста и перейти на этап повышения конкурентоспособности.

С этой точки зрения, клубы KBO теперь должны задуматься о направлении инвестиций. Увеличенная за последние годы прибыль была в значительной степени использована для увеличения зарплат игроков, набора в FA и улучшения инфраструктуры развития. В частности, по мере роста ликвидности рынка, выкуп игроков FA также растет быстрее, чем в прошлом.

Конечно, укрепление потенциала игроков - главный приоритет клуба. Самое большее, чего хотят фанаты, - это победа в конце концов. Конечно, лучшим продуктом бейсбольной команды являются игроки и производительность. Поэтому обеспечение и поддержание хороших игроков - ключ к руководству клуба.

Однако для того, чтобы профессиональная бейсбольная индустрия сохранила свою популярность в будущем, необходимо также инвестировать в будущее. С точки зрения корпоративного управления, объединение текущих результатов с устойчивой конкурентоспособностью должно сопровождаться инвестициями в исследования и разработки (R&D) и развитие людских ресурсов (HRD).

Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы бейсбольной команды можно назвать инвестициями в создание будущих сил, таких как система воспитания игроков и анализ данных, спортивная наука и создание сетей скаутинга. В то же время, это включает в себя деятельность по повышению конкурентоспособности бизнеса, такие как улучшение опыта поклонников, развитие цифрового контента, совершенствование маркетинга и поиск новых моделей прибыли.

HRD - это инвестиция, которая повышает возможности не только игроков, но и всей организации, включая тренеров и фронтменов, аналитиков данных и маркетинговых сотрудников. В конце концов, превращение текущей кассовой прибыли в будущую конкурентоспособность зависит от того, насколько устойчиво вы инвестируете в игроков, организацию и бизнес-компетентность.

Причина, по которой глобальные компании, такие как Samsung Electronics и Hyundai Motor, тратят триллионы вон на исследования и разработки каждый год, проста. Это связано с тем, что конкурентоспособность будущего появляется в результате исследований и разработок. Чем меньше расходы на исследования и разработки, тем лучше, если вы думаете только о текущей прибыли. Но ни одно предприятие не развивалось таким образом непрерывно.

Согласно результатам «1000 лучших отечественных инвестиций в исследования и разработки в 2024 году», опубликованным Министерством торговли, промышленности и энергетики и Корейским агентством по продвижению промышленных технологий (KIAT), инвестиции 1000 лучших отечественных компаний в исследования и разработки составили 83,6 триллиона вон. Соотношение инвестиций в исследования и разработки (R&D Intensity) к объему продаж этих компаний составило 4,8%. Ведущие технологические компании, такие как Samsung Electronics, вкладывают более 10% своих продаж в исследования и разработки.

То же самое относится и к развитию людских ресурсов (HRD). Глобальные компании продолжают инвестировать в образование и обучение, развитие лидерства и переподготовку кадров. Известно, что ведущие компании инвестируют в развитие талантов от 1% от продаж до 2-3%. Это потому, что это рассматривается как инвестиция, а не затраты на создание конкурентоспособности в будущем.

По сравнению с крупными отечественными компаниями, которые считают исследования и разработки и развитие талантов источником будущей конкурентоспособности, профессиональный бейсбол по-прежнему имеет высокую долю инвестиций, ориентированных на игроков. По мере увеличения масштабов промышленности теперь необходимо вместе увеличивать инвестиции в системы и людей.

Вот почему клубы высшей лиги управляют аналитическими организациями, состоящими из десятков человек, и вкладывают огромные ресурсы в систему воспитания игроков. Потому что более эффективно создавать игроков, чем покупать их.

За последнее десятилетие клубы KBO также решили, что воспитание игроков важно, и вложили значительные средства в создание системы. Были усовершенствованы объекты второй армии, создано новое подразделение по анализу данных, внедрено оборудование для отслеживания и спортивная наука. По сравнению с прошлым это явное развитие событий.

Тем не менее, нам еще предстоит долгий путь. Это связано с тем, что фокус инвестиций по-прежнему сосредоточен на игроках. Несмотря на то, что он тратит много денег на приобретение игрока FA, он относительно скупой в укреплении организационного потенциала для поддержки этого игрока.

Если посмотреть на структуру прибыли профессиональных бейсбольных клубов в последнее время, входной доход по-прежнему важен, но доля бизнеса товаров, контент-бизнеса, спонсорства и сотрудничества брендов растет. В будущем фанатам необходима способность создавать опыт и контент, которые они хотят использовать.

В конце концов, это проблема человека. Это возможно не только с хорошими игроками, но и с хорошей стойкой регистрации и хорошей организацией. Действительно, американские профессиональные спортивные клубы уже давно признают правозащитники важным инвестиционным пунктом. Осуществление программ обучения персонала, обеспечение персоналом данных и развитие профессионалов спортивного бизнеса. Потому что мы знаем, что повышение способности всей организации - это конкурентоспособность.

Автор тоже лично прочувствовал это значение. В 2004 году после семимесячного обучения в клубе «Питтсбург Пайрэтс» Высшей лиги США, перспективы администрации бейсбола определенно расширились. Это позволило по-новому взглянуть на маркетинг, фан-услуги и управление клубом в целом, а также на системы воспитания и скаутинга игроков. Этот опыт стал основой для продвижения «Sportainment» SK Wyverns в 2007 году, который стал новой темой в профессиональном бейсболе.

Инвестиции в людей могут не принести видимых результатов прямо сейчас. Однако в долгосрочной перспективе, это самая надежная инвестиция, которая изменит конкурентоспособность организации. Сейчас этот опыт и возможность получить образование также необходимы на фронт клуба KBO. Конкурентоспособность на фронте не создается за один день, так же как система воспитания игроков является результатом долгосрочных инвестиций. Должны быть преднамеренные инвестиции и образование.

Подобно тому, как крупные корпорации инвестируют 4-5% своих продаж в исследования и разработки для будущей конкурентоспособности, и около 1% в правозащитные организации, профессиональным бейсбольным клубам пора задуматься о определенном уровне инвестиционных стандартов. Конечно, нельзя просто сравнить производство или ИТ-компании с бейсбольной командой. Однако профессиональный бейсбол также может стать заметным показателем управления, поскольку он вырос до отрасли с годовым объемом продаж 800 миллиардов вон.

Если это так, то какие инвестиции являются уместными.

Учитывая, что в настоящее время годовой объем продаж 10 клубов KBO составляет около 800 миллиардов вон, если инвестировать 4-5% своего оперативного бюджета в исследования и разработки, то ежегодно создается финансирование исследований и разработок в размере от 32 миллиардов до 40 миллиардов вон. По клубам сумма составляет от 3,2 до 4 миллиардов вон. Кроме того, можно обеспечить бюджет на развитие человеческих ресурсов в среднем около 800 миллионов вон на команду, даже если инвестировать в правозащитников всего лишь около 1%. Это масштабы, которые могут способствовать расширению организации анализа данных, созданию инфраструктуры спортивной науки, укреплению международной сети скаутинга, а также управлению программами обучения фронтов и подготовке специалистов спортивного бизнеса.

Сильный клуб - это не тот клуб, в котором много хороших игроков. Это клуб с хорошей системой. И хорошие системы появляются благодаря постоянным исследованиям и разработкам и инвестициям в людей.

Эпоха 10 миллионов зрителей, которой пользуется KBO в последнее время, является самой большой возможностью в истории корейского профессионального бейсбола. Но возможности не вечны. Нет никакой гарантии, что текущие кассовые сборы будут продолжаться в будущем. Рост может быть остановлен в тот момент, когда бейсбольные команды принимают нынешний успех как должное.

Так что это действительно важно сейчас.

Когда прибыль увеличивается, разница между организациями, которые инвестируют в будущую конкурентоспособность, и организациями, которые этого не делают, со временем будет еще больше. Только клубы, которые могут связать сегодняшние кассовые сборы с завтрашней конкурентоспособностью, могут наслаждаться устойчивым успехом.

Фанаты создали эру 10 миллионов зрителей. Это в интересах клуба продолжать нынешний бум. Нужно готовиться к будущему, когда все идет хорошо.

© STARNEWS. Đã đăng ký bản quyền. Cấm sao chép hoặc phân phối lại

*Этот контент переведен с помощью ИИ.