La era de los 1 millón de wones espectadores: ahora es el momento de que el béisbol profesional también invierta en I+D y formación de capital humano [Bizball de Ryu Sun-kyu]

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La Comisión Coreana de Béisbol Profesional (KBO) anunció el pasado 3 que se alcanzó la cifra de 5 millones de espectadores acumulados en la temporada, con un total de 105.441 personas que ingresaron en cinco estadios. El número acumulado de espectadores es de 5.041.891. Este récord se logró tras 275 partidos, lo que representa 19 partidos menos que el año pasado, cuando se superó la barrera de los 5 millones de espectadores en 294 encuentros.

La Liga KBO 2026 ya ha establecido nuevos récords de asistencia mínima en todos los hitos de superación de 1 millón, 2 millones, 3 millones y 4 millones de espectadores. Este ritmo es más rápido que el del año pasado, que registró la mayor asistencia de la historia con 12.312.519 espectadores. En 2024, por primera vez en la historia, se abrió la era de los 1 millón de wones espectadores, y el año pasado se superaron los 12 millones. Este año incluso se habla de la posibilidad de superar los 13 millones de espectadores. Se trata de un fervor comercial sin precedentes en la historia del deporte profesional coreano.

Este éxito en la taquilla está derivando naturalmente en un aumento de los ingresos de los clubes. Según los informes de auditoría de los 10 clubes publicados en el Sistema de Divulgación Electrónica de la Comisión de Supervisión Financiera, los ingresos totales de los 10 clubes alcanzaron los 779.580 millones de wones, un aumento del 14% en comparación con 2024. Se trata de la cifra más alta de la historia. Teniendo en cuenta que la tendencia al aumento de espectadores continúa este año, es muy probable que los ingresos totales de los clubes en 2026 superen los 800.000 millones de wones. Si esta tendencia de crecimiento se mantiene, se prevé que la Liga KBO se adentre pronto en la era de la «industria con ingresos de 1 billón de wones».

En comparación con hace apenas unos años, la sensación es de un cambio radical. En el pasado, los equipos de béisbol eran, desde la perspectiva de la empresa matriz, algo cercano a un «devorador de dinero». Los clubes presentaban cada año planes de gestión para aumentar su autonomía financiera, pero la dependencia de la empresa matriz apenas disminuía. Mientras los ingresos se estancaban, los costos de operación del plantel y la inversión en instalaciones seguían aumentando. Finalmente, la empresa matriz debía cubrir la falta de fondos.

Por ejemplo, cuando un equipo invierte cientos de miles de millones de wones en construir un campo de entrenamiento para el segundo equipo, intenta convencer a la empresa matriz de que ya no es necesario viajar al extranjero para entrenar al cerrador. Sin embargo, una vez que el campo de entrenamiento se completa, surge el argumento de que la concentración aumenta si se entrena en el extranjero. Desde la perspectiva de la empresa matriz, no tuvo más remedio que ver al equipo de béisbol como al "pastor de corderos".

Sin embargo, la situación ha cambiado tras la finalización de la pandemia de COVID-19. La necesidad reprimida de actividades al aire libre estalló, lo que provocó un rápido aumento de la popularidad del béisbol profesional, derivando inmediatamente en un cambio en la estructura de ingresos de los clubes. A medida que aumentaron rápidamente los ingresos por entradas, las ventas de productos, la publicidad y el patrocinio, así como los ingresos de diversos negocios secundarios, la autonomía financiera de los clubes ha ido en aumento. De manera natural, la tendencia es que la proporción de subsidios de las empresas matrices disminuya.

Ahora, el béisbol profesional es reconocido como una industria legítima. Ha logrado su industrialización mediante el aumento de la asistencia y la expansión de los ingresos. El problema radica en lo que sigue.

Si el crecimiento hasta ahora se ha logrado gracias al aumento de espectadores y la expansión del consumo de los aficionados, el crecimiento futuro debe provenir del fortalecimiento de la competitividad de la liga y su sostenibilidad. Esto significa que, en términos empresariales, se debe avanzar más allá de la etapa de crecimiento de la estructura externa para entrar en la etapa de profundización de la competitividad.

En ese sentido, los clubes de la KBO también deben reflexionar ahora sobre la dirección de sus inversiones. En los últimos años, los ingresos crecientes se han destinado en gran medida al aumento de los salarios de los jugadores, la contratación de agentes libres (FA) y la mejora de la infraestructura de formación. En particular, a medida que la liquidez del mercado ha aumentado, el valor de los jugadores de FA ha subido más rápido que en el pasado.

Por supuesto, el fortalecimiento del plantel es la prioridad máxima del club. Lo que los aficionados desean, en última instancia, es la victoria. El producto más valioso de un equipo de béisbol son, sin duda, los jugadores y su rendimiento. Por lo tanto, asegurar y retener a buenos jugadores es el núcleo de la gestión del club.

Sin embargo, para que la industria del béisbol profesional mantenga de manera continua la popularidad actual en el futuro, también deben realizarse inversiones para el futuro. Desde la perspectiva de la gestión empresarial, para conectar los resultados actuales con una ventaja competitiva sostenible, deben seguirse inversiones en investigación y desarrollo (I+D) y en desarrollo de recursos humanos (DRH).

La I+D de los equipos de béisbol puede definirse como una inversión para crear la fuerza futura, que abarca sistemas de formación de jugadores, análisis de datos, ciencias del deporte y la construcción de redes de scouting. Al mismo tiempo, incluye actividades para aumentar la competitividad empresarial, como la mejora de la experiencia de los aficionados, el desarrollo de contenidos digitales, la optimización del marketing y la identificación de nuevos modelos de ingresos.

La HRD es una inversión que no solo fortalece a los jugadores, sino también a los entrenadores, el personal de la oficina, los analistas de datos y los equipos de marketing, elevando así la capacidad de toda la organización. En última instancia, convertir los ingresos actuales de la promoción en una ventaja competitiva futura depende de la constancia con la que se invierta en los jugadores, la organización y las capacidades comerciales.

Empresas globales como Samsung Electronics o Hyundai Motor gastan cada año billones de wones en investigación y desarrollo por una razón sencilla: la competitividad futura proviene de la investigación y el desarrollo. Si solo se pensara en las ganancias inmediatas, lo ideal sería reducir al máximo el gasto en investigación y desarrollo. Sin embargo, ninguna empresa ha logrado crecer de forma sostenida actuando así.

Según los resultados de la inversión en I+D de las 1.000 principales empresas nacionales en materia de inversión en investigación y desarrollo (I+D) de 2024, publicados por el Ministerio de Comercio, Industria y Energía y el Instituto Coreano de Promoción de Tecnología Industrial (KIAT), la inversión en I+D de las 1.000 principales empresas nacionales en materia de I+D alcanzó los 83,6 billones de wones, marcando un máximo histórico. La proporción de inversión en I+D en relación con los ingresos por ventas (Intensidad de I+D) de estas empresas se ha estimado en un 4,8%. Empresas líderes tecnológicas como Samsung Electronics invierten más del 10% de sus ingresos en investigación y desarrollo.

El desarrollo de recursos humanos (HRD) es igual de importante. Las empresas globales están invirtiendo continuamente en educación, capacitación, desarrollo del liderazgo y readaptación profesional. Aunque existen diferencias entre empresas, se sabe que las empresas líderes invierten entre el 1% y, en algunos casos, hasta el 2-3% de sus ventas en el desarrollo de talento. Esto se considera una inversión, no un gasto, para crear competitividad futura.

Si se compara con las grandes empresas nacionales, que consideran la investigación y el desarrollo, así como la formación de talento, como la fuente de su competitividad futura y continúan invirtiendo de manera constante, el béisbol profesional sigue teniendo una mayor proporción de inversión centrada en los jugadores. Dado que el tamaño de la industria ha crecido, ahora es necesario aumentar también la inversión en sistemas y personas.

Esto también explica por qué los equipos de las Grandes Ligas operan organizaciones de análisis de decenas de personas e invierten recursos masivos en sistemas de formación de jugadores: es más eficiente crear jugadores que comprarlos.

Los clubes de la KBO también han considerado durante la última década que el desarrollo de jugadores es fundamental, realizando importantes inversiones en la construcción de sistemas. Se han mejorado las instalaciones del segundo equipo, creado departamentos de análisis de datos e introducido equipos de seguimiento y tecnología deportiva. En comparación con el pasado, se trata de un avance evidente.

Sin embargo, aún queda un largo camino por recorrer. Esto se debe a que el foco de la inversión sigue centrado en los jugadores. Aunque se gastan grandes sumas en la contratación de jugadores FA, se es relativamente tacaño en el fortalecimiento de la capacidad organizacional que respalde a dichos jugadores.

Al observar la estructura de ingresos de los clubes de béisbol profesional recientes, si bien los ingresos por entradas siguen siendo importantes, el peso de los negocios de productos (goods), los negocios de contenido, el patrocinio y las colaboraciones de marca crece cada vez más. En el futuro, será necesaria la capacidad de crear experiencias y contenidos que los fans deseen consumir.

Esto se reduce finalmente a un problema humano. No solo se requieren buenos jugadores, sino también una buena dirección y una buena organización. De hecho, los clubes de deportes profesionales en Estados Unidos han reconocido desde hace mucho tiempo al desarrollo de recursos humanos (HRD) como un elemento clave de inversión. Gestionan programas de formación para empleados, aseguran la contratación de personal especializado en datos y fomentan la formación de expertos en negocios deportivos. Esto se debe a que son conscientes de que elevar la capacidad de toda la organización equivale a aumentar su competitividad.

El autor también experimentó directamente dicha importancia. Durante siete meses en 2004, al realizar una formación en la oficina de la franquicia de las Grandes Ligas de Estados Unidos, los Pittsburgh Pirates, amplió de manera definitiva su perspectiva sobre la administración del béisbol. Pudo obtener nuevas visiones no solo sobre el desarrollo de jugadores y el sistema de scouting, sino también sobre el marketing, el servicio a los aficionados y la gestión general de la franquicia. Dicha experiencia sentó las bases para que en 2007 SK Wyverns impulsara en el mundo del béisbol profesional el nuevo concepto de «spoertainment» (Sportainment).

La inversión en las personas puede no mostrar resultados visibles de inmediato. Sin embargo, a largo plazo, es la inversión más segura para transformar la competitividad de una organización. En este momento, los frentes de los clubes de la KBO también necesitan urgentemente estas oportunidades de experiencia y formación. Al igual que el sistema de formación de jugadores es el resultado de una inversión a largo plazo, la competitividad del frente no se construye en un solo día. Se requiere una inversión y una formación deliberadas.

Al igual que las grandes empresas invierten entre el 4% y el 5% de sus ventas en I+D y alrededor del 1% en desarrollo de recursos humanos (HRD) para garantizar su competitividad futura, también es el momento de que los equipos de béisbol profesional consideren establecer criterios de inversión de un nivel determinado. Por supuesto, no se puede comparar de manera simple a los equipos de béisbol con empresas del sector manufacturero o de tecnología de la información. Sin embargo, dado que el béisbol profesional se ha convertido en una industria con un volumen de ventas anual de 800 mil millones de wones, puede servir como un indicador de gestión de referencia.

Entonces, ¿cuánta inversión sería adecuada?

Teniendo en cuenta que el volumen anual de ingresos de los 10 clubes de la KBO se sitúa en torno a los 800.000 millones de wones, una inversión del 4% al 5% del presupuesto operativo en I+D generaría anualmente recursos para investigación y desarrollo por un volumen de entre 32.000 millones y 40.000 millones de wones. Por club, la cifra oscilaría entre 3.200 millones y 40 mil millones de wones. Si se invirtiera tan solo el 1% en desarrollo de recursos humanos (HRD), cada club podría asegurar un presupuesto para la formación de talentos de aproximadamente 800 millones de wones. Esta cantidad permitiría impulsar la ampliación de organizaciones de análisis de datos, la construcción de infraestructuras de ciencia deportiva, el fortalecimiento de redes de scouting internacionales, así como la implementación de programas de formación para el personal directivo y la capacitación de profesionales especializados en negocios deportivos.

Un equipo fuerte no es aquel que posee muchos buenos jugadores. Es un equipo que cuenta con un buen sistema. Y un buen sistema surge de una investigación y desarrollo constantes, así como de la inversión en las personas.

La era de los diez millones de espectadores que disfruta actualmente la KBO es la mayor oportunidad en la historia del béisbol profesional coreano. Sin embargo, las oportunidades no son eternas. No existe garantía de que el auge actual continúe en el futuro. En el momento en que los equipos de béisbol den por sentado el éxito actual, el crecimiento puede detenerse.

Por eso, el momento actual es importante.

Las organizaciones que invierten en su futuro potencial cuando sus beneficios aumentan y aquellas que no lo hacen verán cómo la brecha entre ambas se amplía con el paso del tiempo. Solo los clubes capaces de convertir el éxito de hoy en competitividad para mañana podrán disfrutar de un éxito sostenido.

Los fans son quienes han creado la era de los 1 millón de wones espectadores. Ahora, corresponde a los clubes mantener la prosperidad actual de forma continua. Es necesario preparar el futuro mientras se está en pleno auge.

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